→ Owner Risk at Starbucks Korea: When a Chairman's Politics Quietly Becomes Corporate Strategy
오너리스크와 스타벅스: 회장의 정치관은 어떻게 기업의 무의식이 되는가
2026년 5월 말, 주간경향은 서울의 한 스타벅스에서 만난 서른세 살 손님 A씨의 인터뷰를 전했습니다. A씨는 매장에서 마시지 않고 커피를 포장해 갔습니다. 이유는 단순했습니다. 스타벅스에 앉아 있으면 자신의 정치 성향을 드러내는 일처럼 느껴지는데, 그러고 싶지 않다는 것이었습니다. 이 이야기는 진지하게 받아들일 가치가 있습니다. 소비라는 평범한 행위가 그것을 하는 사람 스스로에게 어떻게 읽히는지가 측정 가능한 수준으로 달라졌음을 보여주기 때문입니다.
직접적 원인은 잘 알려져 있습니다. 2026년 5월 18일, 스타벅스코리아는 '탱크데이' 행사를 진행했고, 그 이미지는 1980년 광주 민주화운동을 조롱한 것으로 널리 받아들여졌습니다. 회사는 이를 내부 검수의 실패라고 설명했습니다. 실무진 몇 명이 직무 배제되었고, 스타벅스코리아 대표가 해임되었으며, 모회사 그룹 회장이 대국민 사과를 했습니다. 공식적인 설명의 틀은 사고였습니다. 걸러졌어야 할 홍보 문구가 걸러지지 않았다는 것입니다.
이 글은 사고라는 설명이 충분하지 않다고 봅니다. 그리고 이 사태가 오너리스크라는 개념을 통해 더 잘 이해된다고 주장합니다. 이 글이 살펴보는 질문은 구체적입니다. 한 오너의 정치적 시각이 어떻게 거대 기업이 자기 자신에 대해 무엇을 알아챌 수 있는지를 좌우하게 되어, 그 기업의 검수 시스템이 본래대로 작동하기를 멈추는 지점까지 이르는가.
단일 계열사에 걸린 재무적 위험
스타벅스코리아는 SCK컴퍼니라는 법인이 운영합니다. 지난해 매출 약 3조2380억 원, 영업이익 약 1730억 원을 기록했고, 두 주주에게 1621억 원의 배당을 지급했습니다. 신세계그룹 안에서 가장 수익성 높은 자산 가운데 하나이며, 정용진(1968– ) 회장에게는 실패도 적지 않은 투자 이력 가운데 가장 분명한 성공에 속합니다.
위험을 이해하는 데는 지분 구조가 핵심입니다. 2021년 이마트와 싱가포르 국부펀드 GIC는 미국 스타벅스 본사가 보유하던 지분 50%를 함께 인수했습니다. 현재 이마트가 67.5%, GIC가 32.5%를 보유하고 있으며, 미국 본사의 지분은 없습니다. 그러나 본사는 이 상황에서 지분보다 더 중요한 계약상 권리를 갖고 있습니다. 이마트의 귀책으로 라이선스 계약이 해지되면, 본사는 이마트 지분 전량을 35% 할인된 가격에 되살 수 있습니다. 인수 당시 정해진 평가로 이마트 지분 가치는 약 1조8300억 원이며, 따라서 이 할인은 약 6400억 원의 잠재적 손실에 해당합니다.
이 구조는 논란이 발생했을 때 무엇이 걸려 있는지를 바꿔 놓습니다. 이런 브랜드의 가치는 대부분 제품 자체에서 나오지 않습니다. 더 싼 대안을 두고도 이 브랜드를 택하게 만드는 평판에서 나옵니다. 그 평판은 대차대조표에 자산으로 기록되지 않지만, 배당과 기업 가치, 그리고 콜옵션이 끝낼 수 있는 라이선스를 떠받칩니다. 기업 정점에 있는 인물이 그 평판을 훼손할 때, 그 비용은 상징적인 것이 아니라 계약적이고 재무적인 것입니다.
검수 시스템은 왜 걸러내지 못했는가
신세계 내부 조사는 검수 시스템이 작동하지 않았으며 고의의 증거는 발견되지 않았다고 결론지었습니다. 실질적 결과는 실무진 몇 명의 직무 배제였습니다. 조사는 이 문제를 한정된 절차상의 고장으로 다루었습니다.
업계 종사자들은 이를 믿지 않았고, 그들의 근거가 이 사태에서 가장 쓸모 있는 부분입니다. 한국의 유통업체들은 여성·남성 혐오나 정치적으로 민감한 문구가 담긴 홍보물로 여러 차례 제재를 받아왔고, 그 결과 검수 절차가 유난히 엄격합니다. 그런 이력을 고려하면 따져볼 질문은 이것입니다. 한국에서 가장 정치적으로 민감한 표현 가운데 하나인 '5·18'이, 그것도 선거 시기에, 어떻게 모든 검수 단계를 통과하면서 한 번도 문제로 지적되지 않았는가. 한 업계 인사는 정황에 가장 들어맞는 설명을 내놓았습니다. 오너의 정치적 성향이 계열사 전반으로 충분히 번지면서 조직의 역사적·사회적 표현에 대한 감수성이 떨어졌다는 것입니다.
정용진 회장의 공적 이력은 이를 설득력 있게 만듭니다. 그는 일상을 나누는 친근한 온라인 인물로 시작했습니다. 그러나 2022년 1월, 그는 '멸공' 메시지를 지지하는 게시물을 거듭 올렸고, 그중 하나가 삭제되자 공개적으로 반발했습니다. 가장 많은 것을 드러낸 대목은 구호 자체가 아니라 그가 그 구호를 규정한 방식이었습니다.
좌우 없이 다 같이 멸공을 외치자. 그게 바로 국민들이 바라는 대화합이다.
— 정용진, 인스타그램 게시물 (2022년 1월)
여기서 눈여겨볼 특징은, 한 진영의 구호를 모두가 이미 바라는 것 — 여러 경합하는 정치적 입장 가운데 하나가 아니라 온 국민이 공유하는 합의 — 처럼 제시하는 방식입니다. 이후 몇 년에 걸쳐 그의 공개 발언은 영국 일간지 가디언 등이 훗날 극우적 어조로 묘사한 방향으로 이어졌습니다. 그가 이 가운데 어느 것으로든 기업 내부 문화를 바꾸려 의도했는지는 핵심이 아닙니다. 조직의 정점에서 일관되게 표명된 시각은 그것을 가진 사람에게만 머무르지 않습니다. 그것은 그 아래에서 일하는 사람들의 전제에 영향을 미치고, 무엇이 평범하고 논란의 여지가 없는 것인지에 대한 기본 감각을 설정합니다. 어느 홍보 기획이 승인된 회의실도 예외가 아닙니다. 검수 시스템이 꺼진 것이 아닙니다. 그것은 계속 작동했지만, 무엇에 주의를 기울여야 하는지에 대한 감각이 좁아진 것입니다.
문제를 되풀이한 사과
이 해석의 가장 분명한 증거는 사과 그 자체에서 나왔습니다. 2026년 5월 26일, 논란이 시작된 지 여드레 만에 정용진 회장은 기자회견을 열어 고개를 숙이고 모든 책임을 지겠다고 밝혔습니다. 발언이 거기서 끝났다면 그것은 평범한 기업 위기관리에 그쳤을 것입니다. 그러나 그는 말미에 분쟁을 다시 연 한 문장을 덧붙였습니다.
각자 생각은 다를 수 있겠지만, 더 나은 세상을 미래 세대에게 남겨주고 싶다는 마음만큼은 우리 모두 같다고 믿습니다.
— 정용진, 대국민 사과 기자회견 (2026년 5월 26일)
반론은 즉각적이었습니다. 법으로 인정된 역사적 사실인 광주 민주화운동에 대한 조롱을 두고 '각자 생각이 다를 수 있는' 사안으로 묘사한 것은, 이미 정리된 역사의 문제를 열린 견해 차이로 다룬 것이라는 비판이 나왔습니다. 5·18 단체와 광주·전남 정치권은 진정성이 없는 사과라며 받아들이지 않았습니다. 신세계 측은 이후 회장이 법적으로 정리된 5·18의 지위를 다시 규정하려 한 것이 아니라, 앞으로 다양한 의견을 수용하겠다는 뜻이었다고 해명했습니다.
이 글의 논지에서 중요한 것은 그 해명이 설득력 있느냐가 아닙니다. 그 문구가, 그것도 미리 준비된 발표문 안에서, 사태 전체에서 가장 면밀히 주시되던 순간에 등장했다는 사실입니다. 그리고 그것이 2022년의 구호와 얼마나 닮았는지도 눈여겨볼 만합니다. 두 경우 모두, 화자는 자신의 입장을 모두가 공유하는 공통의 토대로 규정합니다. 마케팅 검수에서 문제를 알아채지 못하게 만들었던 바로 그 시각이, 그 문제를 사과하려는 시도에서 다시 표면으로 떠오른 것입니다. 하나의 세계관이 조직의 기본값으로 작동한다는 말은 정확히 이런 의미입니다. 그것은 최초의 실수뿐 아니라 그 실수를 바로잡으려고 고른 언어까지 좌우합니다. 그 시각 안에서 작성된 사과문은 본래 바로잡으려던 전제를 되풀이하는 경향이 있습니다.
비용은 매장 하나를 넘어 어떻게 번지는가
재무적 결과는 빠르게 나타났습니다. 분석 기업 아이지에이웍스에 따르면, 스타벅스의 주간 추정 결제액은 5월 11–17일 321억6000만 원에서 5월 18–24일 236억9000만 원으로 떨어졌습니다. 이레 만에 약 84억7000만 원, 26.3%가 줄어든 것입니다. 5월 중순 10만 원대였던 이마트 주가는 8만 원대로 내려갔습니다.
위험은 스타벅스코리아 안에만 머무르지 않습니다. 이 회사가 공급·서비스 계약을 통해 그룹의 나머지와 연결되어 있기 때문입니다. 스타벅스는 신세계푸드로부터 약 2135억 원 규모의 원재료와 상품을 매입하고, 신세계I&C, 신세계프라퍼티와도 거래합니다. 따라서 불매가 길어지면 스타벅스뿐 아니라 그 거래에 의존하는 계열사들의 매출도 줄어듭니다. 한 증권사 연구원이 직접 제기한 지적입니다. 4200억 원에 이르는 선불충전금 잔액은 또 다른 압박을 더합니다. 이 돈은 사실상 무이자 예치금으로 기능하며 약 408억 원의 이자 수익을 낳았는데, 고객들이 환불을 요청하기 시작하자 회사는 환불 조건을 완화하고 이 잔액을 돌려줘야 할 수도 있는 부채로 다루어야 했습니다.
이 브랜드의 창업 이념도 여기에 관련됩니다. 1986년부터 2000년까지 스타벅스를 이끈 하워드 슐츠는 사회학자 레이 올든버그의 '제3의 공간(third place)' 개념을 가져왔습니다. 집과 직장과 구별되는, 특별한 목적 없이 시간을 보낼 수 있는 장소라는 개념입니다. 이 포지셔닝은 언제나 일정 부분 상업적 전략이었지만 고객들이 받아들였고, 이 브랜드가 가격 프리미엄을 누린 이유의 한 부분이 되었습니다. 한국의 이 사태는 그 포지셔닝이 신뢰에 얼마나 의존하는지를 보여줍니다. 편안하고 특별할 것 없는 공간으로 홍보되던 곳이 고객들에게 정치적 분쟁과 연결된 곳이 되었고, 거기에 붙어 있던 프리미엄도 그만큼 약해졌습니다.
오너리스크 주장이 주장하지 않는 것
이 분석을 근거가 허용하는 선 너머로 밀어붙여서는 안 됩니다. 거대 조직은 그 자체의 행위 능력을 가집니다. 그 캠페인을 승인한 임원들, 그것을 통과시킨 절차, 복잡한 기업 구조 전반에 흩어진 책임은 실재하는 요인이며, 한 사람의 의지의 단순한 표현이 아닙니다. 사태 전부를 회장 한 사람에게 돌리는 것은 그 자체로 또 하나의 단순화일 것입니다.
더 넓은 원칙에 대해서도 정당한 반론이 있습니다. 시장이 오너의 사적 정치 표현을 규율하기를 기대한다면, 같은 논리가 나중에는 어떤 종류의 정치적 견해에도 — 어떤 관찰자가 지지할 만한 견해에도 — 적용될 수 있습니다. 그래서 이 글의 주장은 좁습니다. 오너가 정치적 견해를 가져서는 안 된다는 것이 아니며, 정용진 회장이 직접 불쾌한 프로모션을 작성했다는 것도 아닙니다. 주장은, 조직의 정점에서 가시적이고 일관되게 견지된 세계관이 그 조직이 무엇을 지각할 수 있는지에 영향을 미치며, 이 영향이 개인의 의견 문제가 아니라 측정 가능한 사업상의 위험이라는 것입니다.
맺으며
커피를 포장해 간 그 손님은 상황을 정확하게 읽고 있었습니다. 브랜드가 의미를 지니는 시장에서, 특정 기업의 제품을 사겠다는 선택은 완전히 중립적이지 않으며, 그 기업에 붙은 평판에는 그 기업을 지배하는 사람들의 공적 행위가 포함됩니다. 그의 계산은 불안이 아니라 실재하는 비용에 대한 판단이었습니다.
스타벅스코리아 사태가 유용한 것은 바로 측정 가능하기 때문입니다. 주간 결제액의 감소, 주가 하락, 계열사들의 노출, 콜옵션 할인의 규모는 모두 구체적인 숫자입니다. 이 숫자들은 흔히 가정되는 경계 — 오너의 사적 신념과 기업의 상업적 성과 사이의 경계 — 가 실제로는 성립하지 않는다는 것을 보여줍니다. 오너의 시각은 그 조직이 자기 결정을 판단하는 방식의 일부가 되며, 사과의 순간이 보여주었듯 잘못을 바로잡으려는 그 자리에서도 작동합니다. 주주와 직원과 고객에게 남는 질문은 더 이상 오너가 자신의 정치를 가질 자격이 있느냐가 아닙니다. 우리 나머지가, 우리가 사는 물건에 그 정치의 가격을 얼마나 정확하게 반영해 계산하고 있느냐 하는 것입니다.
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